「BLUE MISSION 2050」は、青く美しい地球のために

井手　J-POWERグループは、気候変動問題への取組みを加速するべく、その旗印としてJ-POWER 「BLUE MISSION 2050」を掲げています。まず、このBLUE MISSION 2050に込められた思いをお聞かせください。

菅野　私が生まれた1961年4月に、ガガーリンは人類史上初の宇宙飛行を成し遂げました。日本では「地球は青かった」という彼の言葉がよく知られていますね。その美しい青い球体である地球には、2025年現在、70億を超える人々が暮らしています。

地球と人類の関係性は、微妙なバランスのもとで成り立っています。ここ1万年ほどの間に、人類は急速にその数を増やし、文明を発展させてきました。地球が安定した環境を維持できる限界、いわゆるプラネタリーバウンダリー（Planetary boundaries）の概念が注目されていますが、現代では気候変動の原因となるCO2排出をはじめ、人類の生活を脅かすリスクが数多く存在します。

こうした背景を踏まえ、「BLUE MISSION 2050」という言葉には、青く美しい地球と人類が暮らしやすい環境を維持していきたいという思いを込めました。そして、私たちJ-POWERグループは、エネルギーを中心とした人類が生存していくためのインフラを提供することで、そのミッションに力を尽くす企業グループでありたいと考えています。

井手　J-POWERが向き合う課題について、詳しくお聞かせください。

菅野　世界では紛争が起こり、エネルギー格差が広がっています。国際社会にはエネルギーを安定して適正な価格で供給すること、かつそのエネルギー生産をCO2などの温室効果ガスを出さない手段とすることが求められています。その中でもカーボンニュートラルと水素社会の実現に貢献することが、私たちJ-POWERグループの喫緊の課題だと考えています。

井手　現在当社ではBLUE MISSION 2050を長期の目標としつつ2026年度までの中期経営計画を策定し、その達成に向けた打ち手を実行している段階ですね。今後目指すべきポートフォリオと、今期中期経営計画で成し遂げたいことについてお聞かせください。

菅野　一番大事なのは、エネルギーの供給に伴うコストと品質のバランスを取ることです。品質には、CO2などの温室効果ガスをなるべく出さないものであることも含まれています。

さらに、スピードをどうコントロールするかもポイントです。私たちが有する電源のうち、CO2を排出するものからCO2を排出しない電源に切り替えていくことをトランジションと言いますが、このトランジションのスピードコントロールと、それに伴うコストの抑制の両立を実現していきたいです。

井手　今期中期経営計画には、CO2フリー電源の拡大に加え、電源のゼロエミッション化や電力ネットワークなど、新しい分野での取り組みも盛り込まれていますね。

菅野　エネルギーを安定供給するためには、現在CO2を多く排出しているアセットをただ廃止するのではなく、適切にCO2を排出しないアセットに置き換えていかなくてはなりません。経営者としては、分野ごとの経営資源の投資判断が非常に重要だと考えています。

井手　既存アセットの置き換えについては、例えば老朽化した国内石炭火力から順次フェードアウトしていく、水力などの既存施設のアップサイクルをしていくことだと思いますが、新規開発のフィールドは風力、地熱といった再生可能エネルギーになるでしょうか？

菅野　はい、基本的に再生可能エネルギーに注力することになります。

J-POWERグループは、日本国内外で再生可能エネルギー開発と運転をしていますが、地域によって保有する再生可能エネルギー資源の種類はさまざまです。

たとえば、アメリカ南部やオーストラリアは広大な土地と日照に恵まれているので、太陽光発電が非常に有利な場所です。日本でもこの十数年、太陽光発電を導入してきましたが、国土の限界もあり、アメリカ南部やオーストラリアに比べると日照も決してよくはありません。国際的な比較をすれば、日本が太陽光発電において優位性があるとは言えないでしょう。

そうした事情も考慮しつつ、それぞれの地域に合わせた発電スタイルを実現していかなければなりません。日本の経済規模とそれを維持するために必要なエネルギー供給量を踏まえると、CO2を多く排出する火力電源をどのように減らし、再生可能エネルギーなどのCO2を排出しない電源にトランジションを行っていくかが重要です。

「社会に貢献したい」という心の炎が行動を促す

井手　CO2を排出しない電源へのトランジションには、今ある技術だけでは不十分で、イノベーションおよびエコシステムの創発が必要だと考えられます。J-POWERグループの代表取締役社長という立場で、現状についてどのように考えていますか。

菅野　1952年のJ-POWER設立から、すでに70年以上が経ちました。歴史が長くなると、新しいことへのチャレンジがしづらくなるのは、当社に限ったことではありません。組織が大きくなればなるほど、新しい発想は取り上げづらくなります。

だからこそ、さまざまなところで生まれるチャレンジにタイアップし、J-POWERの経営資源を投資することで、新たな学びを得ることが大切です。社外の発案に積極的に取り組むことが、J-POWERにとってのイノベーションだと思います。

スタートアップの方々との取り組みの中で感じるのは、社会課題の解決への情熱が、チャレンジする若者たちの原動力になっているということです。彼らはそれぞれの人生を歩み、社会課題にぶつかりながら、どうすればその課題を解決できるか、真剣に向き合ってきました。だからこそ、社会を変える事業がそこから生まれる可能性が高いと私は思うのです。

スタートアップのチャレンジに対し、私たちJ-POWERが共感できる部分やシナジーがあるのであれば、ぜひ手を携えて取り組みたいです。

井手　新しい取り組みを増やしていくためには、社員の挑戦心も必要ですね。

菅野　J-POWERグループで働いている人たちは、世代に関係なく「社会に貢献したい」という意識を持っているはずです。一方で、公共性の高い事業であるがゆえに、過去の成功体験に基づいた保守的なやり方を選んでしまうのも避けがたいでしょう。

時代が変わり、社会課題も変わってきています。それらに対する多くの発案とチャレンジがある社外に目を向け、心に響くものがあるならば、社としては両者が手を取り合える道筋を作ります。それが「社会に貢献したい」という心の炎をより燃やすきっかけとなり、社員の具体的な行動を促すと信じています。

少子高齢化の課題を、次の時代を築くプロセスと考える

井手　社会課題の変化の一例として、地域社会の過疎化、少子高齢化があります。それに対してJ-POWERはどのように取り組みたいと考えていますか。

菅野　日本の少子高齢化は、取り組むべき深刻な社会課題のひとつですね。特に地方においては、急激な人口減少と住民の高齢化が進んでいます。J-POWERグループの電気事業設備がある地域でも、まさにその苦しみに直面しているところがあるでしょう。そういった地域に、私たちは新しい取り組みを提案し、より少ない人手と資金で効果が出るような基盤を構築したいと考えています。

五木寛之さんの著書『下山の思想』には、「下山」とは諦めの行動でなく新たな山頂に登る前のプロセスだと書かれています。ゆっくりと確実に山を下りることは、これからの地域行政に必要です。その下山に、J-POWERグループも手を添えていきたいです。

井手　そこで活かされるJ-POWERのケイパビリティはどのようなものですか。

菅野　私たちは日本各地にダムや火力発電所といった大きな設備を有しており、現在水力発電所の設備の更新や、CO2排出量の少ない発電所にトランジションを進めています。設備投資を行えば地域経済の活性化につながりますし、地域に納める固定資産税も地域貢献と考えることもできます。その基盤の上で地域特有の課題を解決できるイノベーションに取り組み、将来のあるべき姿を共に考えていけるように、J-POWERグループとしてコミュニケーションを取っていきたいと考えています。

一つの例として、静岡県浜松市の天竜川上流に、1956年に運転を開始した佐久間水力発電所があります。現在、佐久間発電所を大規模に更新する工事を計画しています。約70年前に比べると人口が大幅に減少して地域社会が縮小しているため、設備投資に伴う建築作業をする人たちが来たとしても、泊まる場所や食事をする場所が足りないため、建築作業中に作業者たちが泊まる場所や食事をする場所を用意する必要があります。この際、建築作業が終わった後も地域に残るものを作るにはどうしたらいいのかまで考えられたら、未来の可能性が広がります。

J-POWERグループは宿泊業や飲食業のプロフェッショナルではありませんが、社外のイノベーティブな方々の発案やチャレンジに取り組むことで、これまでになかった対応策を見出していけるのではないでしょうか。

イノベーション推進部は社員が信じる「進むべき方向」を実現するために

井手　イノベーション推進部の前身は、2018年に私を含めた3人の社員により構成された、経営企画部の中に設置されたイノベーションチームです。設置時に菅野社長は担当役員という立場で携わってくださっておりましたが、当時どのようなことを考えていましたか。

菅野　かつて国の特殊法人であったJ-POWERは、2004年、東証一部(東証の市場区分見直しにより、現在はプライム市場)上場により完全民間化を果たしました。その移行期に私は課長としていくつかの多角化事業を担当したのですが、結果としてかなりの失敗をしてしまいました。

反省点はいくつもありますが、当時私たちが持っていた「J-POWERグループには長年培ってきた技術がある、その優れた技術を商用化しよう」という感覚が、そもそも間違っていたと思うのです。「自分たちはこれができるから、それを外に持ち出してビジネスにしよう」ではなく、「こういった社会課題を解決してほしい」というニーズに応えたり、「潜在的なマーケットに対して何を提供できるか」と考えたりするところから始めるべきでした。

そうした反省のもと、イノベーション推進に取り組むにあたり、社会課題やマーケットといった社会のニーズに向き合うところから始めることが重要だと考えました。とはいえ、その当時のJ-POWERグループが取り組みの端緒をつかむのは難しかったので、社外のスタートアップの方々と話し合い、出資させていただくところから始めた、というのが経緯です。

井手　取り組みを始めて6年ほど経ち、2024年4月にはイノベーションの実装を加速するための新組織として、イノベーション推進部が設置されました。

菅野　大前提として、私は、取り組みに携わってきた社員が「この方向へ進むべきだ」と信じる方向に進んでほしいと思っています。しかし、事業化や本格的な提携には、大規模な資金や労働力を投入する必要も出てくるものです。そのときに一定の権限を持った部があったほうがいいだろうと考えたことが、イノベーション推進部設置の背景にあります。

イノベーション推進部が設置されて、はや1年が経ちました。J-POWERグループの経営資源を活用し、スタートアップと一緒に取り組んでいける分野の社会課題が、だんだん見えてきたのではないでしょうか。

井手　これまで出資してきたスタートアップ複数社とは実際に対談もされてきたと思うのですが、特に印象に残っている企業があれば教えてください。

菅野　皆さん印象的でしたよ。中でもインパクトがあったのは、水問題を構造からとらえ、解決に挑む東京のスタートアップ「WOTA」ですね。

水は電力と並ぶ日本社会のインフラの根幹ですが、先日埼玉県で下水道管の破損に起因する道路陥没事故が発生したように、水道管の老朽化は日本全国で深刻化する社会問題となっています。

日本中の地下を掘り返し、水道管を一斉に新しいものに取り替えるのは不可能です。では、もっと小さな単位で水道や下水道を整備していくにはどうすればいいのか。WOTAは「小規模分散型水循環システム」の普及を目指して実証実験やプロジェクトに取り組んでいます。

解決には長い時間がかかると思いますが、大きな社会課題に対して普遍的な解決方法を実現するというWOTAのビジョンは、J-POWERグループが元来持っている社会に貢献したいという思いにマッチしていると感じています。

井手　J-POWERは2019年5月にWOTAへの出資を決め、それからずっと一緒にやってきており、オンサイト型の地下水浄水処理サービス事業でも連携しています。今後、水だけでなく電気も分散するという考え方が重要になってくると思うので、そこで一緒にできることがないか、掘り下げて探っているところです。

菅野　ぜひその取り組みを強化していってください。

井手　今後、地域インフラの分散化が進んでいく一方で、個々の取組のマーケットやインパクトが小さくなってしまうことについてどう考えていますか。

菅野　少子高齢化社会になっていくと、電力や水道といった公共的なサービスがマイクロ化・分散化していくのは自然な流れでしょう。市場原理に基づいて、これをビジネスとして拡大させるのは、今のところ非常に難しいと言わざるを得ません。

スタートアップの場合、数年間事業に取り組んだのちに上場し、上場の際に大きな価値が生み出され、創業者および投資家がキャピタルゲインを獲得することが期待されます。しかし、公共性の高い事業は低価格であることが求められるので、この仕組みとは相容れない側面が大きいのです。つまり、スタートアップとして事業を成功させることと、長期間にわたって公共的な価値を提供することは、今の状況では矛盾をはらんでいます。

一方、J-POWERグループは公共性を担いながらも、資本主義経済の中で収益性も追求する立場にあります。私たちがマイクログリッドのような分散型のサービスを支援していくには、長期的な観点と大局的な考え方が必要です。

井手　私は個人的にCVCとはどうあるべきかを研究していますが、たとえばCVC投資の場合、10年間という期間を定めたら、10年で投資回収しなくてはなりません。その点、J-POWERの経営方針は長期的な目線でコミットできる投資手法です。これは社会課題に長期的目線で挑戦するスタートアップにとっても魅力的な部分だと思うので、そのあたりを弁えた行動をしていきたいです。

J-POWERが選択すべきイノベーションの形とは

井手　イノベーション推進部へ期待することを教えて下さい。

菅野　イノベーション推進部は、J-POWERグループの事業に関連しない分野（非連続分野）から新しい発想を得て、グループとしての新たなチャレンジをリードする存在です。外部の方々の発案とチャレンジに私たちの経営資源を投資することで、社会課題の解決につながる有望な新事業において規模を拡大できる、或いは成功に近づける可能性があるなら、リスクを恐れず挑戦してほしいです。

社外の優れたアイディアを持つ方々と手を携えて社会課題を解決していこうとするとき、長期的な計画であればあるほど、資金繰りや組織体制の整備が重要になってきます。

私は課長時代に、ダムに流れ着く流木から採取した木酢液を配合した化粧品事業を起こして失敗しました。当時の私に欠けていたのは資金繰りの感覚です。化粧品を製造するだけでなく、ある程度の費用をかけて広告を打たなければ、広く消費者に知ってもらうことはできません。どれだけの広告費をかけ、どれくらいの期間でどれだけの売上を作れるか。そういった認識が不足していたことが、事業失敗の一つの原因でした。

社会課題の解決を起点に行動することは大切ですが、その行動を持続的なものとするためにも、「これだけの時間・人手・お金をかけて、このあたりまで到達しよう」というリアリティのある事業プランニングも忘れないでください。目線は遠くに向けつつ、足元にも注意を払う。そうやってバランスをとりながら事業に取り組んでいってほしいです。

井手　調達した資金の範囲で結果を出さなければならないスタートアップに比べると、当社のように規模が大きな組織には潤沢な経営資源があります。リアリティのあるプランニングができるのであれば、かなり長期的な取り組みでもよいとお考えでしょうか。

菅野　一般的な企業が投資回収で待てる期間は3～5年で、10年だと長いと言われています。CVCであっても待てるのはせいぜい10年程度でしょう。しかし、私はもっと長くても構わないと思っています。

大切なのは「社会課題を解決するためにどのようなビジネスモデルを作っていくのか」ということです。それは発案されているアントレプレナーの方々もきっと同じでしょう。

必ずしも10年でエグジットできなくてもいいのです。もっと長くかかってもいいし、そもそもその事業はもっと長い時間を要すべき事業であるのかもしれません。となると、社会的なメッセージを発信して理解を求めていくことが必要になってきます。そのときにJ-POWERグループは、アントレプレナーと手を携えて進んでいける企業でありたいのです。

先ほど例に挙げた上下水道や地域社会での宿泊や食事の提供といった問題を解決する方法となると、継続するからこそ価値があるわけです。永続的な価値を提供するために、スタートアップと協業して新たな未来を共に創造する。それがJ-POWERグループに最もふさわしいイノベーションだと私は信じています。